اهداف و نتاج کلیدی را چگونه در سازمان تعریف نکنیم

آیا هیچ یک از این کارها را در زمان اجرا یا تعریف اهداف و نتایج کلیدی (OKRها) در سازمان انجام داده¬اید؟

۱. شروع بدون پذیرش مدیران ارشد سازمان
۲. اهداف و نتایج کلیدی (OKR) هر یک از تیم ‌های سازمان را به صورت جدا و بدون در نظر گرفتن اهداف سازمان تعریف کنید.
۳. استفاده از نتایج پیشرفت اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به عنوان عاملی برای پاداش
۴. سعی در SMART بودن اهداف و نتایج کلیدی (OKR) تعریف شده.
۵. از تحلیل گذشته صرف نظر کنید و تنها به جلو بیندیشید.

اهداف و نتایج کلیدی (OKR) اگر خوب تعریف و اجرا شوند، می  توانند چرایی انجام کارها در کسب و کارتان را به صورت شفاف مشخص کنند، بازدهی فعالیت ‌ها را افزایش داده و در تیم‌ها همسویی به جهت تمرکز بر اهداف شرکت ایجاد کند. دلایل زیادی در توضیح کارآمدی اهداف و نتایج کلیدی(OKR) وجود دارد و برخی از شرکت های پیشرو در جهان، مانند Facebook، Uber، و Google از اهداف و نتایج کلیدی(OKR) استفاده می کنند. که این خود دلیلی محکم بر کارآمدی این موضوع می باشد.
در این میان همیشه شرکت‌ هایی وجود دارند که مدیران ارشد آنها علی‌رقم علاقه به این مباحث تمایلی به ایجاد تغییرات فرهنگی ندارند و یا آن را بسیار سخت می‌ دانند. این ها مدیرانی هستند که به نظرشان ” اهداف و نتایج کلیدی (OKR) موثر نیستند” یا ” اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به درد کسب و کارشان نمی خورد”، غافل از اینکه تعیین اهداف سازمانی اولین قدم برای ایجاد تعالی در سازمان می ‌باشد.
اهداف و نتایج کلیدی (OKR)، کسب و کار شما را یک شبه دگرگون نمی کنند و برای ایجاد تغییر در سازمان علاوه بر صبور بودن باید تماما به فرآیندهای مربوطه پایبند بود.
در ادامه، راهنمایی هایی در مورد نبایدهای چگونگی تعریف اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و راهکارهای پیاده ‌سازی آن در سازمان را مطرح می‌کنیم.

۱. شروع بدون پذیرش مدیران ارشد سازمان

همراه کردن افرادی که با ما همفکر هستند در انجام تغییرات احتمالا آسانتر است، ولی آیا برای ایجاد تغییر در یک سازمان تنها همراهی افراد همفکر موثر است؟
همه ی ما به جواب این سوال واقف هستیم، ولی اگر تنها با افرادی که ایده تان را قبول کرده اند اکتفا کنید، نتیجه ملموسی از هدفی که دارید حاصل نخواهد شد.
برای اینکه اهداف و نتایج کلیدی (OKR) تاثیرات مثبتی در سطح شرکت ایجاد کند، مدیران ارشد سازمان باید روی اهداف و نتایج کلیدی (OKR) از نظر هزینه و زمان سرمایه‌گذاری کنند. نه فقط این موضوع، که آن‌ها باید واقعا مفاهیم آن را درک کنند و بدانند که اهداف و نتایج کلیدی (OKR) چه تاثیر شگرفی بر موفقیت سازمان خواهد داشت. کاری که باید انجام دهند به همین ختم نمی شود، آنها سپس باید تلاش کنند تا اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در بین تمام افراد سازمان جایگاه واقعی خود را پیدا کند.
اگر در تلاش هستید تا مدیران ارشد را متقاعد کنید، بهتر است در ابتدا اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را در یکی از بخش های کوچک سازمان که با شما همفکر و همراه است به صورت آزمایشی پیاده سازی کنید تا بتوانید با استناد به نتایج به دست آمده نظر مدیران ارشد را نسبت به این موضوع تغییر دهید.
مدیران وقتی ببینند شما کار متفاوتی انجام می دهید که تاثیر مثبت در شرایط کاری سازمان داشته است، کنجکاو و علاقمند می شوند.

۲. اهداف و نتایج کلیدی (OKR) هر یک از تیم های سازمان را به صورت جدا و بدون در نظر گرفتن اهداف سازمان تعریف کنید.

گرگ تنها نباشید.
اهداف و نتایج کلیدی (OKR)، اگر که با اهداف بزرگ تر شرکت کاری نداشته باشند، واقعاً چندان تاثیر و کارآمدی نخواهند داشت.
اهداف و نتایج کلیدی (OKR) برای این که کارآمد باشند، باید مستقیماً با اهداف فراگیر شرکت در ارتباط باشند. تیم رهبری ارشد باید این اهداف را به اشتراک گذاشته و ترتیب الویت بندیشان را به صورت منظم تعیین کند. الویت های جاری باید به حدی ملکه ی ذهن افراد شود که هرکسی در شرکت بتواند آنها را بدون تامل به یاد آورد.
هیچ تیمی در سازمان نباید روی وظایفی کار کند که با اهداف شرکت در ارتباط نیست.
اگر هر کسی در کار اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را درک کرده و ارتباط فعالیت‌های خود با اهداف سازمان را بداند، شانس موفقیت تان در پیاده‌سازی کارآمد OKR بالا می رود.

۳. استفاده از نتایج پیشرفت اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به عنوان عاملی برای پاداش

اگر به خرگوش‌ها به جای غذایی اصلی هویج بدهید مثل این است که خودتان به جای غذا آبنبات و شکلات بخورید.
فقط حواستان باشد که ما در مورد چیزهایی صحبت می‌کنیم که نباید انجام شوند! پس در واقع نباید به تیم تان در عوض انجام اهداف و نتایج کلیدی (OKR) پاداش بدهید!
اگر می خواهید اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را با موفقیت بلندمدت اعمال کنید، می بایست نیروی کارتان ارزش آن‌ها را درک کنند. لازم است که فرایند به صورت طبیعی رشد کند و با آشنایی و اطمینان تیم تان نسبت به استفاده از اهداف و نتایج کلیدی (OKR) در زندگی روزمره شان، توسعه پیدا کند.
مشکل اهداف و نتایج کلیدی (OKR) با پاداش یا تشویق این است که کارکنان برای این که شانس موفقیت‌شان را بهبود بخشند، اهداف کوچکی را تعیین می کنند. اهداف و نتایج کلیدی (OKR) طراحی شده اند تا اهداف کمی بلند پروازانه باشند (البته می توانید از آن‌ها به عنوان اهداف واقع گرایانه نیز استفاده کنید). افراد باید به صورت طبیعی برای تعیین اهداف بلندپروازانه و نتایج کلیدی انگیزه پیدا کنند، و در صورت عدم تحقق آن ‌ها، نباید از این که پاداش خود را از دست بدهند یا با عواقب منفی مواجه شوند واهمه داشته باشند.
اهداف و نتایج کلیدی (OKR) می توانند ارزش سازمان تان را تا حد زیادی بالا ببرند و تمامی کارکنان از شفافیت بیشتر، انسجام، هم ترازی، و موفقیت پروژه منتفع خواهند شد، به محض این که تیم ها تاثیر اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را به طور مستقیم ببینند، ارزش و سود آن مبرهن خواهد شد.
اگر تصمیم دارید پس از پروژه ای خاص یا سال کاری موفق به تیم‌های سازمانتان پاداش بدهید، انگیزه  شان را تا حد زیادی بالا خواهید برد! ولی بهترین کار این است که پیش از شروع کار از اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به عنوان تشویق استفاده نشود.

۴. سعی در SMART بودن اهداف و نتایج کلیدی (OKR) تعریف شده

در اینجا در مورد اهداف S-M-A-R-T و این که این راه درست فکر کردن در مورد اهداف و نتایج کلیدی (OKR) نیست صحبت می کنیم.
در ابتدا منظور از اهداف SMART اهدافی با این پنج ویژگی است:

• مشخص (Specific)
• قابل سنجش (Measurable)
• قابل دستیابی (Attainable)
• واقع گرایانه (Realistic)
• به موقع (Timely)

این واژه ها در جهان کسب و کار کاملاً رایج هستند.
اگر تا به حال مطالعه ی جانبی داشته اید احتمالاً برایتان روشن است که چرا این رویکرد به هدف گذاری در مورد اهداف و نتایج کلیدی (OKR) کارآمد نیست. این نا کارآمدی از دو بخش قابل دستیابی و واقع گرایانه بودن حاصل می ‌شود.

طبق بررسی Harvard Business Review، چارچوب هدف گذاری SMART در یک محل کار ایده آل، چندان ایده آل نیست. همانند آنچه پیشتر در مورد عدم ارتباط اهداف و نتایج کلیدی (OKR) با پاداش ها یا تشویق ها گفتیم، HBR توضیح می دهد؛
“تکنیک SMART افراد را تشویق می کند تا اهداف دونی را انتخاب کنند. هیچ کس هدفی را که غیرقابل دستیابی یا غیرواقع گرایانه به نظر برسد انتخاب نمی کند، ولی افراد زیردست یک مدیر ممکن است برای توجیه تعیین اهدافی که فوق العاده آسان و دست یافتنی هستند، به دو ویژگی قابل دستیابی و واقع گرایانه تکیه کنند.
به جای استفاده از اهداف SMART به عنوان راهی برای تعیین اهداف عاقلانه یا ارزشمند برای پیگیری، از آن فقط به عنوان آزمونی برای بررسی بیان خوب اهداف استفاده کنید.”
(منبع: بررسی کسب و کار هاروارد)
در هنگام هدف گذاری، نتایج کلیدی و ابتکارات، اطمینان حاصل کنید که آنها مختصر و مفید بیان شده اند و به روشنی مشخص کنید که در پی دستیابی به چه چیزی، در چه زمانی هستید.

۵. از تحلیل گذشته صرف نظر کنید و تنها به جلو بیندیشید.

برگزاری جلساتی برای بررسی شرایط گذشته و حاکم بر فعالیت‌های تیم با رویکرد بررسی کارهای اخیرشان،
تیم‌ها را تشویق می‌کند تا در مورد کارهایی که اخیراً انجام شده‌اند، خوب پیش رفته و یا اینکه چه چیزهایی خوب پیش نرفت، صحبت کنند.
بررسی شرایط گذشته تیم ‌های سازمان می‌تواند شرایط انجام کارها را در سازمان بهبود داده و کمک کند تا همیشه در بین افراد سازمان روحه ایجاد بهبود زنده بماند.
فرض بسیاری از کسب و کارها این است حالا که از طریق اهداف و نتایج کلیدی (OKR) دید خوبی نسبت به پیشرفت و وضعیت های سازمان به دست آورده اند، دیگر نیازی به صرف زمان برای برگزاری چنین جلساتی ندارند. این گونه نیست. در واقع، بسیار مهم است که تیم هایتان برای برگزاری چنین جلساتی به خصوص در گام‌های اولیه مسیر استقرار OKR‌ها وقت صرف نمایند.